Todos los que estamos involucrados en el mundo de los sistemas de gestión y su implantación y mantenimiento, sabemos que una de las herramientas fundamentales para la gestión de la mejora contínua es la identificación y gestión de las no conformidades. Lo difícil de la gestión de las mismas es aportar soluciones no sólo para corregir el problema, sino para hallar la solución a la causa raíz y prevenir su aparición. 
Un método potente y eficaz para la detección y resolución de problemas, y por ende de no conformidades, es el método 8D, o método de las 8 disciplinas. El origen del mismo data de la segunda guerra mundial cuando el Gobierno de los Estados Unidos creando el Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material . Más tarde, en los años 70 fue adoptada por el mundo de la automoción por la empresa norteamericana Ford, y desde entonces se ha convertido en un estándar de referencia en las industrias que necesitan de un método definido y multidisciplinar para la resolución de problemas, aunque puede ser extrapolable a cualquier tipo de empresa o sistema de gestión.
El método 8D establece una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz, utilizado tanto para la mejora de procesos como de productos. Está basado en 8 disciplinas en las que la constitución de un equipo de trabajo es fundamental, ya que aplica un enfoque holístico a la resolución de problemas, en la que el conjunto de los individuos tiene más valor que las suma de las partes individualmente.
Para implementar esta metodología hay que seguir los siguientes pasos:
1D Definición de equipo
El equipo para la mejora de un proceso ha de constar de personal que tenga relación directa con el proceso o producto que se trata de mejorar. No es necesario que todos los participantes de dicho proceso formen parte del equipo desde su inicio hasta su fin pero si es interesante que al menos, contribuyan en alguna de las fases de mejora del proceso, especialmente en las fases 2D, 3D y 4D
También es interesante contar con la presencia de personal trasversal al proceso y que, en algún momento, se vean involucrados en su funcionamiento.
2D Acciones de contingencia / tratamiento inmediato
El equipo ha de definir soluciones rápidas para evitar que el problema se siga produciendo aunque no lo elimine por completo de una forma eficaz. El propósito de estas soluciones de contingencia no es otro que el de evitar que el proceso se siga deteriorando o que el producto o equipo siga  funcionando mal de continuo.
3D .- Definición del problema
Para una buena definición hay que partir desde las “consecuencias” del problema, y una vez claras las mismas definir todas las variables del mismo (alcance tiene, origen, personas involucradas, recursos afectados, coste implícito, etc…). 
4D .- Definición de la causa raíz del problema
Los pasos más razonables para cumplir con esta disciplina suelen ser:
1. Identificación de causas potenciales
2. Selección de las causas más probables
3. Identificación de causa raíz
4. Identificación de soluciones
Existen ciertas técnicas para facilitar la identificación de causas raíz de un problema, como por ejemplo, la técnica de los ‘5 porqué’.
Esta técnica comenzó a ser utilizada por Toyota durante el desarrollo de sus metodologías de fabricación. Actualmente se utiliza en muchos ámbitos y forma parte de Six Sigma.
Consiste en desarrollar un ‘cuestionario’ progresivo que incite a preguntar continuamente sobre el origen de cada problema que vayamos encontrando. Por ejemplo:
Problema: Mi coche no arranca. Ayer lo hacía sin problemas y hoy ya no.
1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la correa.
4. ¿Por qué se rompió la correa? Porque el alternatdor está fuera de periodo seguro de funcionamiento y no fue reemplazado.
5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi coche de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente esto es una simplificación y un mero ejemplo y podrían hacerse muchas preguntas más, pero, en la práctica, aplicar esta técnica nos conducirá a la causa raíz sin que las causas intermedias o las consecuencias de causas previas a nuestro problema, nos distraigan.
Es importante saber cuándo detenerse en este tipo de análisis. Normalmente, cuando no se encuentra respuesta a una de las preguntas, es porque tenemos una causa raíz entre manos. 
También es importante saber que puede que detectemos varias posibles causas raíces que podrían volver a provocar nuestro problema aunque hayamos solucionado la causa raíz actual. Es importante hacer el ejercicio de identificar causas raíces alternativas y detectarlas como posibles riesgos a documentar.
Los 5 porqué no es la única técnica de búsqueda de causas raíces que podemos encontrar. Existen otras técnicas como los diagramas de Isikawa que son compatibles con la disciplina en la que nos encontramos.
5D .- Desplegar las acciones correctivas
Esta es una de las etapas más delicadas del proceso. La implantación de las acciones correctivas no siempre es una tarea fácil y rápida de ejecutar.
Este despliegue puede llegar a involucrar a distintas áreas, a pocas personas o a departamentos enteros, puede alterar flujos de proceso, afectar a proveedores y encontrarse con resistencia al de los propietarios de los procesos.
Por ello las fases de planificación, concienciación del personal y seguimiento de la efectividad de las medidas implantadas es fundamental. No el mero hecho de implantar una medida en plazo es síntoma de efectividad, sino que los resultados de la medida han de ser los deseados. Por ello, ante cada medida a implantar es importante saber el objetivo pretendido de la misma.
6D .- Demostrar la eficacia de las acciones correctivas
La implantación de las soluciones tiene que ir seguida, necesariamente, de la comprobación y verificación de las mismas. En otras palabras, hay que mantener constante vigilancia sobre los resultados de la aplicación de nuestras soluciones.
Es necesario establecer un período de comprobación y verificación para poder asegurar la consistencia de las soluciones. Dicho período y frecuencia de observación debe ser dimensionado acorde a la importancia de la medida a implantar y de su complejidad y debe de ser suficiente como para comprobar que el objetivo pretendido.
7D .- Prevenir recurrencia
N esta etapa se intenta consolidar dentro de la organización las soluciones adoptadas, ya sea mediante redacción o modificación de procedimiento o instrucción, o mediante acciones de concienciación o formación continuadas.
8D .- Felicitar al equipo
Por último, ,y no por ello menos importante, es necesario que las personas que han contribuido al proceso de mejora vean recompensados sus esfuerzos y se vean motivados a continuar colaborando en futuros procesos similares.
El objeto de dicha recompensa puede ser tan sencillo como un reconocimiento público de su esfuerzo, colaboración y pro actividad en la resolución del problema. Igualmente, puede acordarse cualquier otro tipo de recompensa que anime al personal a volver a colaborar en procesos similares.