Uno de los aspectos principales de un sistema de gestión es la definición de un organigrama con las funciones, responsabilidades y principios de autoridad necesarios, ya que sin una definición y desempeño adecuados, el sistema no funcionaría según lo planificado.

Imaginemos un castillo de Naipes. En nuestra mente está siempre la forma piramidal del mismo y cuál es el objetivo final, que no es sino coronar el castillo con las dos últimas cartas. Pues si la base no está bien asentada la punta de la pirámide nunca podrá ser colocada. Si la punta de la pirámide es el objetivo de un proceso, actividad o departamento, la base cualquiera que sea este objetivo será siempre la definición de cada rol, responsabilidad y autoridad.
Llegados a este punto debemos definir qué se entiende por autoridad y que se entiende por responsabilidad. Una definición sencilla y que contempla ambos conceptos es:
«La autoridad se delega, la responsabilidad se comparte». Es decir: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen en los departamentos se denomina Cadena de Mando, por ejemplo, el presidente de una empresa ejerce autoridad sobre el vicepresidente de recursos humanos, que a su vez dirige las tareas del técnico de formación, que a su vez supervisa el trabajo de la secretaria del departamento de formación.
La Delegación de Autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferir de libertad y autoridad para desempeñarla y controlarle para comprobar si ejecuta si la ejecuta en forma adecuada.
Organigrama y la definición de funciones:
Cualquier organización tiene definido un organigrama funcional donde se reflejan las relaciones de autoridad entre cada una de los puestos ó departamentos. Muchas organizaciones no lo tienen formalmente documentado y reconocido, sobre todos las PYMES ya que la definición y/o delegación de funciones está establecido “de por sí” y de manera histórica.
Los sistemas de gestión no demandan la existencia de un organigrama al uso (aunque ayuda mucho a la hora de esquematizar las relaciones de autoridad). Lo que si demandan es que se definan las funciones (responsabilidades) para cada actividad o proceso de la organización que abarque el sistema de gestión en cuestión. Así el organigrama puede ser una herramienta más del sistema de gestión si la organización le encuentra su utilidad como “foto” de las relaciones jerárquicas.
La definición de funciones dentro de un sistema de gestión podrá documentarse en cada proceso, procedimiento o instrucción de trabajo, en un manual de organización o una matriz de competencias. Lo que sí es fundamental es que las mismas estén claramente definidas, como hemos comentado con anterioridad, y que la organización decida cuál es el método de definición más adecuado a sus necesidades, esto dependerá de los niveles jerárquicos, nº de actividades, centros de trabajo, complejidad de las actividades, etc…
En definitiva, cuando se acomete la implantación de un sistema de gestión, uno de los primeros pasos es determinar claramente cada una de las actividades desarrolladas o a desarrollar y determinar sus responsables tanto de seguimiento como de ejecución. Como responsables no nos referimos a un responsable nominal, sino a un puesto de trabajo concreto (operario, responsable de compras, responsable de producción, mantenimiento,…).
Definición de perfiles de puesto de trabajo.
Una vez que tenemos las actividades claramente definidas y los responsables asignados se han de determinar qué perfil ha de tener cada puesto de trabajo definido en la organización. Es decir, que formación, aptitudes y experiencia profesional ha de tener un trabajador para poder optar al puesto de trabajo definido, con las responsabilidades asignadas al mismo.
Pero, si un trabajador no cumple el perfil solicitado ¿jamás podrá desempeñarlo?. Nada más lejos de la realidad, ya que para eso existen los planes de capacitación o formación dentro de una empresa. Es decir, si en un proceso de selección no encontramos en a un trabajador con la capacitación requerida (por ejemplo que hable inglés), no es óbice para obviar su contratación si encontramos que se ajusta en otros aspectos a lo que requiere el puesto. Bastará con planificación su formación y dotar al trabajador de la capacidad de leer, entender y hablar inglés correctamente.